2013年，作为合肥家电产业基地曾经最重要的支撑品牌之一，荣事达品牌结束了与美的的租约，“回归”合肥荣事达三洋公司。在经历了中美合资阶段的亏损，以及租赁期品牌的萎缩，面对如今市场份额下降、品牌授权管理混乱等问题，荣事达品牌如何重振当年的辉煌?知名的国有品牌如何在激烈的市场竞争中立足、自强?如何更好地做好品牌的维护和管理，是所有企业和经营者需要共同面对的课题。

    --辗转的品牌“漂泊”路

    “荣事达、时代潮”，这句曾经响彻大江南北的品牌宣传口号想必每一位消费者都不会陌生。诞生于1992年的荣事达品牌曾经是中国家电行业的标杆。1992年12月30日，第一台“荣事达”牌洗衣机走下生产线，标志着“荣事达”品牌正式诞生。1993年初，荣事达确立了“荣事达、时代潮”的品牌理念，一举创牌成功。

    谈起荣事达，合肥市国资委产权处处长袁宁掩饰不住自豪:“可以说，荣事达以及美菱是合肥家电产业基地的两张名片，没有他们就没有合肥发展家电产业的深厚土壤和产业基础。”

    1996年，荣事达与美国美泰克公司合作，成立了包括冰箱、洗衣机、压缩机、销售等在内的七家荣事达中美合资公司，美泰克占50.5%的股份，荣事达集团占49.5%的股份，约定双方可以互用对方的品牌，但合资后却始终没有走出亏损的困境。

    2004年，期望“借船出海”进军白色家电行业的美的集团宣布收购美泰克持有的荣事达中美合资公司50.5%股权，成为这家公司的控股方。随后的几年间，美的分两次购得了合资公司剩余全部股权，使其成为了美的的全资子公司，并继续租赁使用荣事达品牌。但直到2008年，荣事达集团进行重组改革时，美的依旧没有完成对荣事达品牌的收购计划，遂与品牌的最终持有者合肥市国有资产控股有限公司签约，使美的集团享有荣事达品牌在“冰洗产品”的品牌使用权，期限为5年，2013年到期。

    “决定转让荣事达品牌给美的，是出于更好地发展品牌和更有利于整个合肥市家电行业发展的双重考虑。”袁宁说，“首先，为了改变荣事达在最初被美的收购时已经经历了的长时期的亏损状况，合肥市决定’不求所有、但求所在’，只要能够保持品牌的存续、发展，对品牌就是有利的。其次，通过品牌和资产的转让使用，美的在合肥加大了投资，带动了就业、税收以及整个家电和上下游产业的发展，也帮助成就了合肥家电产业基地。”

    2013年4月1日，尽管美的表示了希望继续使用荣事达品牌的意愿，但合肥市国有资产控股有限公司还是如期结束了与美的的租约。对此，袁宁认为“是时候收回了”。

    “借助荣事达多年的品牌、市场基础，美的的白色家电已经发展地相当成熟了，具备了市场竞争力，荣事达品牌对美的的重要程度大大下降；而对荣事达三洋公司来说，由于三洋公司被松下所收购，三洋品牌也在松下的整体战略中逐渐被弱化，这使三洋品牌的不确定因素增加，需要培育一个更有力的品牌来应对，以更好地把握市场。”袁宁分析说。

    --高调“回归”亟待冲破发展瓶颈

    在今年4月1日公告的《商标使用许可合同》中，荣事达品牌的持有者合肥市国有资产控股有限公司与荣事达三洋公司约定，后者第一年度向甲方支付商标许可使用费120万元，此后每年的许可使用费以上一年度为基数增加5%，商标使用许可范围包括洗衣机、冰箱、微波炉三大产品，使用期限至2018年3月31日止。

    业界普遍认为，面临着市场占有率萎缩、品牌影响力下降等问题的荣事达要重新跻身“第一方阵”，仍有许多问题需要解决。

    奥维咨询统计数据显示，2010年荣事达洗衣机销量为69.9万台，尚占有4.94%国内份额，2012年陡降到16万台，国内市场份额跌至1.67%。而美的在收购“荣事达”生产线和品牌使用权后，冰箱从2004年的60万台骤升至2010年的1100万台，增幅超过15倍，洗衣机2012年销量达到了792万台。

    除了品牌自身的“萎缩”，荣事达还面临着品牌授权泛滥化、管理粗糙化的问题。由于历史原因，目前市场上挂着的荣事达品牌的产品不止此次授权使用的冰箱、洗衣机、微波炉，电动车、太阳能、热水器等多家企业、多种产品都获得荣事达品牌的使用权，其中不乏一些技术质量并不过硬的产品。

    “这种对品牌的过度利用，同时缺乏管控、维护和宣传，给主品牌造成了负面影响，对品牌形象非常不利，也给品牌管理增加困难。”袁宁坦言。

    但荣事达三洋对品牌的前景仍充满信心。“租赁期限完全可以更长，但我们认为5年的时间有利于自我加压，我们计划第一年将冰洗产品做到100万台，三年做到300万台，用3-5年的时间让荣事达回到一线品牌的位置上。”合肥荣事达三洋电器股份有限公司董事长金友华表示。

    他向记者阐释了今后发展荣事达品牌的主要思路和任务。在定位方面，荣事达将改变在美的旗下的中低端路线，“主打中高端、兼具全系列”；在销售方面，荣事达将设立独立的销售公司，走独立的销售渠道，尽可能地强化品牌形象；在研发方面，共享荣事达三洋公司现有的研发平台，使品牌的核心技术能力尽快上一个台阶；在国际化发面，积极寻找代理商，并计划未来在50个国家实现直销。

    --“借船出海”模式之惑

    事实上，“借船出海”的模式在家电等各行业都并不鲜见。袁宁告诉记者，追根溯源，荣事达品牌也是在这种模式下“倒逼”创立的。

    “荣事达从小集体企业起步，最早的厂名是合肥洗衣机总厂，没有自己的品牌，便借用上海水仙的洗衣机品牌。虽然品牌使用的是’上海水仙’，但生产、制造、销售等全部都是合肥负责。由于合肥洗衣机总厂使用的是当时全国最好的日本引进生产线，产品质量过硬，竞争优势非常明显，很快便取得了消费者的认可，市场占有率提升，把上海生产的’上海水仙’都打压了下去，上海于是收回了品牌的使用权。”袁宁回忆说。

    “租借品牌-占据市场-停止租借-培养自己的品牌”，这一路径在美的本身的发展历程及其租赁使用荣事达品牌的过程中同样清晰可见。

    于2004年控股中美合资美泰克荣事达后，美的借助荣事达的制造基础、品牌影响力，顺利进入原本陌生的冰洗行业，市场占有率快速提升。美的集团合肥公司总裁王建国坦言，收购荣事达和对荣事达品牌的使用对美的非常关键，使美的具备了冰洗产品生产、制造、研发、销售的基本能力，以及基本的客户群，更拥有了人力资源、技术力量、产业工人等巨大的无形资产。“隔行如隔山，这等于是把美的领进了门，起到了事半功倍的效果。”他说。

    但对荣事达品牌来说，在租赁给美的期间尽管品牌得以存续，却囿于“抱养的孩子”这一尴尬身份，导致美的长期对荣事达投入不足，品牌严重“萎缩”。