美的生活家电 北京分公司总经理 郭磊

本次口碑家电网走访美的生活家电事业部，就市场营销，企业文化，管理结构，售后服务等消费者关心的话题，与美的生活家电北京分公司总经理郭磊进行了比较深入的交流。与精通业务的专家一起探讨和分析问题能够满足广大读者的学术癖好，郭总也是本着对用户负责的态度，更凭着对于美的的信心，对我们知无不尽，对答如流。

美的改制后能专注于专业化路线

美的改制无疑是行业的大事件，我们统计约有超过7成的网友提问集中在这个环节，他们的兴趣点落在不同的细节，如“为什么美的刚刚破千亿，又把商业模式改回去了”？以及“改制改变了与经销商的关系，但它对消费者会造成什么影响”？甚至有比较专业的网友提出“改制后的美的更像海尔，微软，还是通用汽车”？

这些问题都有一个核心：美的改制是主动还是被迫发生的？它对各方面 – 包括它自己，将造成哪些直接的，深刻的影响？但正如我对郭总保证的，关于企业管理和组织结构研究方面的学术级探讨，肯定会成为投资机构和工商管理学院的有一个热门课题，相关分析将留待日后的专栏文章中陆续推出，我们也会邀请专家学者与美的管理层进行互动。而从郭总这里我们能得到一些关于“最直接而深刻的变化”的，值得学者和普通消费者深思的答案。

按照郭总的理解，美的此番“闪电改制”的性质应该属于“在内外部环境变化压力下的主动调整”，它绝非迫于无奈，有两大证据支持这一论点，首先，美的改制正好位于其规模扩张的高峰期，它在2010年就已突破千亿规模，在2011年达到1400亿，仅比三年前还遥遥领先的海尔差不到100亿。它在放弃类似于格力的自有渠道以后，改走通用汽车的分权+专业化道路，就是说与海尔那种从渠道到营销都要一手包办，分公司享有相对独立决策权的事业部制也有明显差异。

其次，郭总向我们透露，美的改制全过程只用了一个多月，足见管理层并非仓促行事，而是经过充分的调查研究，顺应自然趋势的决策，而且对新体制适应良好。当然它对一线员工产生了不小冲击，据郭总介绍，北京分公司从工贸直接转型成了对接总公司与渠道的政策执行机构，关闭了仓库，在做好妥善安置工作后削减了超过三分之二的员工，事业部分工更细，每个品类都要自负盈亏，销售业绩直接与分公司基层管理者和渠道销售人员的收入挂钩。这使美的能以更低的成本，专注于产品的专业化生产，以及更好地与市场接轨。

改制等同于“在飞行中更换发动机”

事实上这个过渡是很流畅的，结构调整先从市占率高达45%的小家电集群开始，它本身有400亿的规模，虽然还不到大家电的一半，但据郭总介绍，大家电采用的是当年通用汽车式的扩张，即并购+合资。效果立竿见影，很轻松就破了千亿，但也增加了管理成本，这主要体现为应收款所占比率上升，从而使财政成本居高不下，在家电行业不景气且财政补贴力度减弱的大背景下，总公司提出“从规模趋动向利润驱动转型”，而维持那么多工贸和厂房的费用实在太多了，考虑到美的与经销商的高粘合度，放弃自有渠道转向原来的模式显然是最为明智的选择。

郭总还带我们参观了渠道，与一线销售人员进行了互动，从而使我们了解到转型是顺利的，在渠道替换后不仅维持了原先的规模，业绩还有所增长。曾有网友质疑，渠道替换与总公司“规模换利润”的指导方针是不是有冲突？郭总说这要看你怎么理解，要将自有渠道一刀切对销售额自然会有影响，连分公司的业务性质都在几周之内彻底改变了，但如果从美的商业模式的实质上分析，它的市场规模建立在产品竞争力和经销商的信心之上，经销商看重的一是品牌信誉，二是它对这个品牌的投入能有多大回报（年出货量和资本收益率），三是看长期投资回报，况且美的改制是走回依靠经销商的老路上去，所以从长期看渠道替换对美的产品竞争力，对品牌价值的负面影响都微乎其微，同时还缩减了成本，能将提高产量的风险让经销商分摊，当然，他们分摊的风险也是与收益成正比关系，因此至少从目前看，美的改制对总公司和经销商是双赢的结果。

其它网友们关心的问题，如美的市场营销，总公司与渠道的衔接，和消费者互动体验活动的开展，售后服务，都将在口碑专栏和以后几期人物访谈里更为深入和全面的研究探讨。口碑家电网也会随时把特别棘手的问题丢给美的管理层和智囊团，以及组织美的专家与口碑达人定期举办座谈会，保证给广大消费者一个圆满的解答~【C.C】