2月24日，美国最大的消费电子零售商百思买在宣布关闭中国全部9家门店后的第三天，重新开出4家门店处理“善后”事务。在百思买徐汇店门口，美国小伙儿卡尔遇到了焦急前来退货的唐阿姨。

    春节期间，唐阿姨在百思买购买了总价1.6万余元的家用电器。因为儿子新房装修等原因，她和百思买方面约定一个半月后再来提货。而眼看着提货的时间就要到了，唐阿姨却接到了百思买关门的消息，这让她一时间无法接受。

    在拥挤的徐汇店门口，唐阿姨不断地向身边的美国小伙儿卡尔诉苦：“我们农村来的，辛苦大半辈子就为了日后子女的安稳生活，一万六对我们不是个小数字啊。”而卡尔也尽力地安慰着这位陌生的中国阿姨：“阿姨，我说没事儿的，在美国，百思买是很大的公司，我们要相信它，一定会处理好的。”卡尔告诉中国青年报记者，他不久前在百思买选购了约5万元人民币的商品，他并不担心百思买会不负责任。

    这样的情景，正折射出当下中西方消费者的不同心态。

    有分析认为，百思买在中国的败走麦城，正是没能把握好消费者的根本心理：在价格仍是驱动消费的主要因素之时，“花钱买服务”还没能成为中国大众消费者的本能反应。

零售经销商更像地产商

　　全球电器零售市场上主要有两种商业模式，一种是以百思买为代表，绝大部分商品由自己买断经营，然后在卖场内自聘员工加价销售，零售商赚取买卖差价。这种商业模式实际上更接近于零售业的传统盈利模式，却并不是一种放之四海而皆准的商业模式。

    复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授在接受记者采访时分析：“百思买以周转率来取胜的模式，通过整个供应链的营运管理来实现零售业的快速运转。这种高周转模式是目前全球范围内最推崇的，而且是面对大众市场最有效的一种方式。”但他也指出，这样的传统商业模式在中国可玩儿不转。

    在中国，另一种模式可谓生生不息，就是以国美、苏宁为代表的，将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售。连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定的比例作为利润。

    在外界看来，前一种是本质上的零售经销商，而后一种则更像是地产商。通过赚取进场费、租金获取生存与发展空间的商业模式，在中国发展壮大直至今日控制了几乎全盘市场。这一切的发生并不偶然。

    有研究资料显示，这种所谓的“食利型”的盈利模式最早产生于上世纪90年代初期。在当时我国商业体制改革的背景下，国有零售商业既缺少经营知识、技能，又缺乏资金，不得不把引厂进店、联营、出租柜台等作为企业经营的主要方式。

    上世纪90年代中期以后，法国家乐福为了实现在中国零售市场的低成本扩张、发挥竞争优势，开始把在台湾地区确立起的“进场费”制度引入大陆。由于当时大陆零售市场中供应商普遍规模小、流通法规也不健全，以及家乐福等外资零售商的先导作用等因素，使“进场费”一开始就被缺乏资金的国内零售商和急于低成本扩张的其他外资零售商所效仿，并逐渐成为国内零售业的一种交易规则。

    蒋青云教授指出，国美、苏宁等本土零售商的优势，不仅是简单的低价竞争，更在于采取了资源运作的模式利用手中渠道的“话语权”，延期支付上游供应商货款，“用别人的钱扩张自己”；通过扩大网点规模，再不断提高渠道终端的市场影响力，提高产品绝对销量和采购量，进一步加强对供应商的控制，形成了一个有利于自己的循环。“但是，我并不认为这样的循环能够长期存在下去。中国市场的多样化程度是全球最复杂的，中国的消费者也在成长，消费者也是多元的。”

万得城高调接盘

　　虽然消费者对百思买此番“退出”的处理方式普遍不满，但就从事件发生一周的形势来看，潜在的消费需求不容忽视。

    2月24日，记者在百思买徐汇店了解到的情况来看，前往百思买办理“善后”事务的消费者大致分为两种：一种是购买商品未能提货以及未能得到安装的，另一种是此前购买了商品保修服务的，多数为两到三年的延期保修。分析这两类人群则不难发现，不论从品牌信任度还是消费心理来看，一部分中国消费者已经逐渐地转变了理念。

    实际上，在百思买，无论是商品还是延保服务，都价格不菲。而在普通消费者还未真正拥有为服务埋单的意识之时，百思买跌在了自己在中国所倡导的商业模式之上。但是，这并不意味着所谓“食利型”盈利模式在中国市场的胜利，也并不代表着传统商业模式的失败。

    就在百思买如履薄冰之际，另一家由麦得龙与富士康联姻的3C连锁零售商万得城高调扩张，同时宣布接管百思买的部分售后服务。2月24日，万得城在上海本地两份发行量最大的都市报上打出跨版广告，赫然写着“过了2月22日，他们退出了，我们给你定心丸”。下面还有一句解释：“对于你从他们在上海的六家电器零售门店所购买的产品，我们提供以下服务：维修服务、质保服务、电脑服务。”

    两天后的2月26日，万得城在上海的第二家门店在浦东开业，当日又引来了一阵抢购热潮，其火爆程度堪比当年的百思买。然而，业内人士担心：同样作为外资零售企业的万得城，是否会重蹈百思买覆辙。

    万得城中国区首席执行官汤旺涛在其中国第二家门店的开业仪式上说：“和百思买不同，我们采取的是将权力充分下放给店长的本土化运营模式。”他还称，经过调研发现，中国市场的价格敏感度很高，高价策略不会成功，因此万得城在中国将实行低价加体验的经营策略，通过薄利多销来赢得市场。

看似有所变通的商业模式，是否在本质上适应中国市场？

    记者在实地探访万得城淮海店时发现，在租金高昂的市中心地段，店内顾客稀松，看多买少。而在体验区，大量真机触手可及，部分已经折损。而对于记者询问是否知道万得城接手百思买的顾客服务，一些员工表示并不知情。

    看来，通过广告营销策略笼络失意消费者难说万得城真心之举，万得城恐怕难因此获得由量到质的实利。与此同时，百思买存在问题，万得城也没能回避。

百思买撤退与国内零售业乱象

　　中国的大众市场价格敏感性之高已是众所周知，而对于产品标准化非常大的电器来说尤其明显。前有苏宁、国美等本土家电零售企业的低价拉锯战，后有京东、新蛋等网络电器销售新秀的穷追猛打，百思买等外资进驻企业可谓虎落平川。

    百思买关闭自有门店后，将其在中国的经营业务整合到旗下的五星电器品牌中。新的五星团队领导人，五星电器创始人之一的王健表示：“未来将依托五星电器的既有市场，重新将百思买开进中国。”

    对于此番“曲线救国”的做法，蒋青云教授认为，对消费者信心的安慰恐怕多过实际操作，“五星电器也存在着很多不确定性。”

    在商务部的“十二五”规划中，15家本土大型零售企业被寄予了打造成为“超级零售航母”的期望。商务部研究员梅新育表示，目前国内流通秩序较为混乱，零售企业与供货商之间尚未形成合理的互利关系，不少内资流通企业凭借渠道优势压榨供货商，这种貌似有利的短视策略，对流通企业的可持续发展是不利的。此外，外资零售巨头进入国内的“超国民待遇”也应尽快废除。

    尽管这一计划自2004年以来就一直饱受质疑，但也在一定程度上暗示了国家在提高中国零售企业在全球地位，以及改变目前混乱市场的决心。

    另一方面，尽管庞大的中国市场存在着不可限量的消费需求，但是在大众消费者还未完全形成服务驱动的消费理念时，这一部分潜能很难被完全激发。不论是外资的百思买、万得城，还是本土的苏宁、国美，都在寻找这一个突破口。

    从近百年世界流通发展的历史来看，任何一次大的经济危机都会催生零售业态的革新和经营的创新。百思买自有品牌的失败，表面看是其放慢了其在华业务的步伐，但是拨开现象看零售业的本质，则不难发现，零售业就是服务业。作为一个中间载体，帮助供应商脱离低价模式的压榨，帮助消费者获得合理的购物引导，通过为上下游进行服务来传递商品价值，才是零售业最初的本质。

    蒋青云教授强调：“在中国现有的商业模式之下，消费者购物的幸福感被打了折扣，违背了零售业服务的本质，而零售业未来的商业模式创新就应该集中在愉悦消费者的服务上。”